Echt!

De uitblinkende leider

Arjan Eleveld

‘Er zit meer in dan er uit komt’. ‘Op de een of andere manier houdt iets me tegen, maar ik weet gewoon dat ik meer kan.’ Voor veel coaches geen onbekende verzuchtingen, voor veel mensen een motief om een coach te zoeken. Coaching kan helpen de barrières te slechten die mensen tegenhouden om topprestaties te leveren, om zich te onderscheiden van anderen. Maar hoe zit dat met de senior leidinggevende die zichzelf in dienst stelt van anderen?

Hoewel de ambitie er is, worstelen velen met de krachten die erop gericht zijn niet in de schijnwerper te staan, niet het verschil te maken en niet maximale prestaties te leveren. De worsteling is bekend. Die vindt haar oorsprong in twee fundamentele behoeften die ons als mensen kenmerken. Mensen zijn van nature sociale wezens, wij leven en werken in groepen. Dit fenomeen kent een evolutionaire basis, mensen in de prehistorie konden uitsluitend overleven als ze onderdeel waren van een groep. Uitgestoten worden was het ergste wat je kon overkomen en betekende een zekere dood. Nog steeds is uitsluiting een van de ergste dingen die mensen kunnen ervaren. Helaas vindt het regelmatig plaats, op scholen, in sportverenigingen en op het werk. Systematisch gepest worden door een groep kan je kapot maken, vooral als je die groep niet kunt ontlopen of nodig hebt.

De gerichtheid op de groep uit zich in de fundamentele menselijke behoefte aan aandacht en acceptatie. Het is een uiterst krachtige drijfveer die voor alle mensen geldt, in alle organisaties zichtbaar is en in veel organisaties maar moeizaam wordt ingevuld.

De behoefte aan aandacht en acceptatie maakt dat sommige mensen zich vooral niet willen of durven onderscheiden, bang om iemand voor het hoofd te stoten. Het zijn mensen die liever anderen willen bevestigen en waarderen. Het zijn daarmee loyale samenwerkers, maar ook mensen die zichzelf tekortdoen waar het hun capaciteiten betreft.

Erkenning en bewondering

Bij veel mensen is er nog een kracht werkzaam en dat is de behoefte aan erkenning en bewondering. Ook hierbij gaat het om een fundamentele drijfveer, een motief dat in meer of minder sterke mate voor iedereen geldt. Ook deze behoefte heeft een evolutionaire basis. Immers, net zo wezenlijk als het feit dat mensen in groepen leven, zijn de patronen van leiderschap die in groepen altijd voorkomen. In iedere groep is een leider aan te wijzen. Het is de persoon van wie de anderen geloven dat het verstandig is deze persoon te volgen. In de prehistorie was dat om water of een schuilplaats voor de nacht te vinden. Het is ook de persoon die kan bepalen of je wordt geaccepteerd en aandacht krijgt. Een goede leider brengt veel voordelen voor de volgers.

De rol van leiderschap brengt risico’s en vaak veel werk met zich mee. Maar het heeft ook veel voordelen. Naast materiële voordelen gaat het in nog sterkere mate om aanzien en status. En juist dat is precies wat leiders zoeken om hun behoefte aan erkenning en bewondering te vervullen. Leiders zijn dan ook altijd ijdel (en zullen dat overigens ook altijd ontkennen). 

De behoefte aan erkenning en bewondering is er niet alleen bij mensen in een leidinggevende positie. Het is de drijvende kracht van topsporters, van mensen in de media, van veel kunstenaars. De behoefte aan erkenning en bewondering is de basis van en een voorwaarde voor uitblinken. Uitblinken komt niet vanzelf, er moet hard voor gewerkt worden. Maar het is de beste manier om deze fundamentele behoefte te bevredigen. Het maakt dat hard werken en het risico van afwijzing voor echte uitblinkers het allemaal waard maakt. 

Bij mensen die bang zijn zich te onderscheiden door hun prestaties, heeft de behoefte aan acceptatie het gewonnen van de behoefte aan erkenning en bewondering. Liever een gewaardeerd lid van de groep dan het risico om als een uitslover terzijde te worden geschoven. Maar het gaat knagen wanneer deze mensen ervaren dat ze zichzelf tekortdoen. Je zou dit een existentiële schuld kunnen noemen; je doet geweld aan wie je zou kunnen zijn. Echt lastig wordt het pas wanneer hierbij ook nog overtuigingen zijn ontstaan die niet meer rationeel zijn. Overtuigingen gevoed door een te grote angst om afgewezen te worden of om gezien te worden als uitslover, opschepper of ijdeltuit. Anderen zullen dergelijke angsten bij deze bescheiden mensen als niet realistisch beschouwen, maar voor betrokkenen zijn het levensgrote belemmeringen. Het wegnemen van die irreële belemmeringen betekent een existentiële bevrijding, de aanwezige capaciteiten krijgen de ruimte zich te ontwikkelen. Of, in termen van sommige coaches, ‘je kunt gaan worden wat je al bent’.

Het moet je worden gegund

Maar hoe zit dat bij mensen in senior leidinggevende posities? Moeten ook zij zich bevrijden van hun belemmeringen en hun ijdelheid de vrije hand geven? Moeten zij transparant zijn en hun medewerkers laten zien dat de behoefte aan erkenning en bewondering voor hen een drijvende kracht is? Door openheid en nabijheid ontstaat verbinding, een belangrijk element van leiderschap. Maar het antwoord op de bovenstaande vragen is niet zo simpel.

De mythe is dat leiders primair gericht zijn op anderen, op het succes van de groep. Veel leiders bekommeren zich oprecht om anderen en committeren zich echt aan de doelen van de organisatie. Maar de fundamentele drijfveer achter leiderschap, de behoefte aan erkenning en bewondering, is in wezen egocentrisch. De groep is instrumenteel aan het persoonlijk motief, de leider heeft de groep nodig heeft om de eigen behoefte te bevredigen. Daarin onderscheidt een leider zich overigens niet van de volgers, die immers hun rol ook alleen maar accepteren omdat het voordelen biedt en voorziet in (meerdere) behoeften. Het verschil tussen leiders en volgers zit in welke drijfveer dominant is. Leiderschap wordt bevochten en opgebouwd en vergt meestal investeringen van vele jaren. Investeringen die niet zelden ten koste gaan van het automatisch en gemakkelijk behoren tot de groep, het meedoen en je geaccepteerd weten. De erkenning en bewondering die de leider oogst, maken dit het echter allemaal waard.

Leiderschap kan je niet in je eentje regelen, het moet je worden gegund door anderen. Dat gebeurt alleen als de leider waardevol is voor de volgers en meer geeft dan zelf neemt. De leider zal aandacht moeten geven aan de volgers en hen doen accepteren in de groep. Indien de leider dit niet doet, wordt een cruciale fundamentele behoefte van de volgers niet ingevuld en zal de groep deze leider het leiderschap uiteindelijk ontnemen.

Contradictio in terminis

Het echte dilemma schuilt in de communicatie en de openheid. Volgers mogen klagen over het feit dat ze te weinig aandacht krijgen, leiders mogen nooit klagen over een gebrek aan erkenning en bewondering. Leidinggevenden die dit wel doen, tekenen hun ontslag als leider. Zij doorbreken de mythe dat de leider zich alleen maar inzet voor het belang van de groep en het geheel. Leiders dienen zich op te offeren voor anderen en zichzelf weg te cijferen. Zij die dit doen, verwerven  erkenning en bewondering. En krijgen zo de bevrediging die ze zoeken. Maar ze mogen er nooit over praten. 

De uitblinkende leider is daarmee een contradictio in terminis. De beste leiders zijn gericht op anderen en helpen hen steeds beter te worden. De beste leiders doen anderen uitblinken waardoor zij zelf steeds minder opvallen. De beste leiders waken ervoor beter te zijn dan anderen en de schijnwerper op zichzelf te richten. Het is een vorm van uitblinken zonder uit te blinken. In de praktijk blijken het vooral oudere leidinggevenden te zijn, zij die geen carrièrestappen meer najagen, die makkelijker afstand kunnen doen van het podium. Ze hebben hun erkenning al eerder verworven en hun persoonlijke behoeften zitten een effectieve invulling van de rol niet meer in de weg. Het zijn deze mensen die, jaren later, door bekende leiders in het publieke domein, opeens worden genoemd als een rolmodel of een persoonlijke bron van inspiratie. Uitblinkende leiders zijn er wel, maar je ziet ze niet.

[Bron: Coachlink Magazine, april 2014, nr. 1]