Betekenisvolle werkrelaties

Lerende gesprekken over complexe vraagstukken: Pleiten en onderzoeken

Werken aan complexe vraagstukken vraagt om 'samen weten'. Samen weten vraagt om stevige werkrelaties. Een stevige werkrelatie vraagt om het loslaten van zeker weten. Hoe geef je hier vorm aan in het dagelijks werk?

Ons werk zit vol met onduidelijkheden en onzekerheid. De toekomst is ongewis. Hoe gaat onze samenwerking verlopen op het moment dat onze belangen uit elkaar lopen? Hoe dichten we de kloof tussen onze goede intenties en feitelijke resultaten?

Bij dergelijke complexe vraagstukken heeft niemand het overzicht en het enige juiste, zekere antwoord. Het ligt dan ook voor de hand elkaars perspectieven te benutten, door lerende gesprekken te voeren en de mogelijkheid te vergroten slimme keuzes te maken. Dit ‘samen weten’ blijkt in de praktijk gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Hoewel we onderling verschillen, hebben wij mensen allemaal behoefte aan een bepaalde mate van controle en voorspelbaarheid. En in onzekere situaties zoeken we dat houvast vaak in het ‘zeker weten’. Polarisatie, wij-zij denken, ligt dan op de loer, waardoor de samenwerking vast komt te zitten en het lerend vermogen stagneert.

Onze behoefte aan voorspelbaarheid is evolutionair bepaald en zullen we in dit leven niet kunnen opheffen. In dit artikel beschrijf ik hoe we in het werken aan complexe vraagstukken op een meer betekenisvolle manier houvast kunnen ervaren, door onszelf meer bewust te zijn van onze beweging naar ‘zeker weten’ en ‘samen weten’.

Samen weten

René Gude (2015), filosoof en voormalig Denker des Vaderlands, zei zo mooi: 'Ik ben op zoek naar gezamenlijke intelligentie. Als filosoof kan ik best iets weten, dat is zelfs makkelijk en daar kan ik ook heel eigenwijs in zijn. De echte uitdaging is om samen te weten.' Samen weten vraagt van ons om relevante informatie (ideeën, beelden, gedachten en gevoelens) op tafel te leggen, zodat we verschillende perspectieven in alle scherpte met elkaar kunnen bespreken en zo gezamenlijk tot betere ideeën en oplossingen kunnen komen. Dit betekent niet dat je altijd alles maar moet zeggen of het achterste van je tong moet laten zien. Het betekent dat je je informatie deelt met de juiste personen als dat relevant is voor de klus die je samen hebt te klaren en de samenwerking die daarvoor nodig is.

Samen weten gaat over jezelf laten zien, zeggen wat er speelt. Naarmate we meer op ons gemak zijn in de ontmoeting met elkaar, gaat ons dat gemakkelijker af. Werkrelaties waarin we ons niet thuis voelen, nodigen eerder uit tot overleven dan tot samenwerking en creativiteit. Je kunt dus zeggen dat onze relatie ons doen en laten bepaalt. Tegelijk bepaalt ons doen en laten de relatie. De mate waarin we waarachtig en aandachtig zijn naar elkaar, bepaalt hoe we naar elkaar kijken.

De voorspelbaarheid die we in onze werkrelaties nodig hebben, is dat onze informatie en de brenger daarvan welkom is. We maken hiervan voortdurend een inschatting en besluiten dan, meer of minder bewust, of en hoe we onszelf laten zien in de ontmoeting met de ander. Deze inschatting maken we door onze werkrelaties te framen. Een frame kun je zien als het verhaal dat we onszelf vertellen over de relatie met de ander en wat ons daarin te doen staat. We kunnen onszelf bijvoorbeeld de opdracht geven te ontspannen of juist op onze hoede te zijn. Deze frames bestaan zowel op individueel niveau als op groepsniveau. Denk maar aan beelden die afdelingen, managementlagen en beroepsgroepen van elkaar kunnen hebben.

Als we willen leren van verschillende perspectieven, is het van belang een meerzijdig frame te hanteren (Putnam et al, 2004). We gaan er daarbij vanuit dat alle betrokkenen waarnemen vanuit hun plek en positie en dat daar overeenkomsten en verschillen tussen zullen zijn. We verkennen elkaars perspectieven met geen ander doel dan te kijken wat dat oplevert. Er is vrije keuze om iets van elkaar over te nemen, zodat er commitment kan ontstaan voor te maken keuzes. Vanuit een dergelijk meerzijdig frame is het logisch om onszelf de opdracht te geven helder te zijn over wat we zelf zien en nieuwsgierig te zijn naar wat anderen zien.

Pleiten en onderzoeken

Vanuit een meerzijdig frame kunnen we helder en nieuwsgierig zijn door te vertragen en te pendelen tussen pleiten en onderzoeken (Putnam et al, 2004). Pleiten is als het ware hardop denken, waarbij je zo helder mogelijk je eigen verhaal beschrijft. Je hoeft het niet precies goed te zeggen, je zegt wat je weet op basis van de informatie die je hebt. Hierbij is het van belang navolgbaar te zijn in de logica die je hanteert, door duidelijk aan te geven op welke feiten je je baseert, hoe je deze feiten interpreteert en tot welke conclusies je vervolgens bent gekomen. Als je je logica nog niet helder hebt, kun je de ander vragen je daarbij te helpen. Tegelijkertijd ben je bereid je eigen logica ter discussie te stellen en aan te scherpen. Want misschien heb je iets over het hoofd gezien of een denkfout gemaakt. Dit doe je door de ander daartoe expliciet uit te nodigen. ‘Wat vind je van wat ik zeg, mis ik iets? Klinkt dit logisch in jouw oren of niet?’ (zie figuur 1).

Figuur 1. Navolgbaar zijn in je verhaal

Daarnaast ben je nieuwsgierig naar het beeld van de ander. Als de ander niet navolgbaar is, vraag je door en vervolgens leg je dit perspectief naast het jouwe. Je stelt je beïnvloedbaar op door je ‘stevige standpunten losjes vast te houden’. Je probeert elkaar te begrijpen en alle relevante informatie op tafel te krijgen, terwijl je vrij bent al of niet iets van elkaar over te nemen. Er is dus geen strijd, want je gaat geen strijd aan.

Figuur 2. Pleiten en onderzoeken vanuit een meerzijdig frame (en-en denken)

'Pleiten en onderzoeken' is als het ware een wetenschappelijke manier van praten; je probeert de grenzen van het weten op te rekken. Je ziet je frame als een hypothese, die stel je ter discussie én je onderzoekt de hypothese van de ander (zie figuur 2). Je brengt de uitwisseling op gang door zowel de aandacht bij jezelf als bij de ander te hebben en met elkaar mee te voelen. Je luistert aandachtig naar de ander, laat dat resoneren bij jezelf en je bouwt erop voort door je gedachten en gevoelens te verwoorden en verder te verkennen. Vanuit het contact en de samenwerking die zo ontstaat, kunnen we meer zien, slimme verbindingen maken en in een betekenisvolle werkrelatie komen. In kader 1 lees je een aantal tekstvoorbeelden van hoe dit eruit kan zien.

In een dergelijk lerend gesprek komen we er rijker uit dan we erin gaan. Samen kun je bespreken wat de gedachtewisseling oplevert. Wat is de spanning in ons verhaal? Welke blinde vlekken lichten op? Welke denkfouten sporen we op? Welke overeenkomsten en verschillen blijken te bestaan? Hoe gaan we daarmee om, op welke manier gaan we daar een besluit over nemen?

Onszelf beschermen

Het is lang niet altijd gemakkelijk om helder en nieuwsgierig te zijn, op het moment dat dat relevant is. Daar moeten we vooral realistisch over zijn. In samenwerkingsvraagstukken is de context vaak zo gespannen dat betrokkenen ervoor kiezen zich op de vlakte te houden. En de ergernis kan zo oplopen dat de nieuwsgierigheid ver te zoeken is. Als we getriggerd raken in de ontmoeting met elkaar maken we, meer of minder bewust, vaak andere keuzes dan we ons in rustiger vaarwater hadden Figuur 1. Navolgbaar zijn in je verhaal voorgenomen. Het zijn de momenten waarop we vrezen gezichtsverlies te lijden, door de mand te vallen, eruit te liggen of onze keuzevrijheid kwijt te raken. Momenten waarop we bevangen raken door ‘moerasgedachten’, het gevoel de vaste grond onder je voeten te verliezen (Ahuis, 2019). Dan worden onze defensieve routines (Argyris, 1990), oftewel onze beschermingsstrategieën, wakker en verschuift onze aandacht van het voorliggende vraagstuk naar zelfbehoud en zelfbescherming. We maken de beweging naar ‘zeker weten’. Ons frame krijgt een eenzijdig karakter en we vertellen onszelf dat we het zelf goed zien en de ander niet. Om onszelf te handhaven, doen we er vervolgens alles aan om het gesprek te ‘winnen’. We proberen de ander te overtuigen van onze waarheid.

Als dat niet lukt, haken we af, omdat in onze beleving de ander dan negatieve motieven heeft. We proberen controle te houden door onze emoties te onderdrukken en onze werkelijke gedachten en gevoelens te verbergen, ook al zijn ze relevant om te delen. Hierbij putten we uit gedragsrepertoire waarmee we ons leven lang geoefend hebben: we gaan aandringen bij de ander ons gelijk te geven of we stellen hang-your-self questions. Tegelijkertijd gaan we gevoelige kwesties vermijden, laten we onszelf niet zien door het abstract en vaag te houden. We lachen de spanning weg, zeggen ‘ja’ terwijl we ‘nee’ denken en vragen weinig door op de ander.

Waar we in een meerzijdig frame proberen te acteren vanuit en-en denken, verzanden we vanuit onze triggers en eenzijdige frames in of-of denken en doen. Ook feedback wordt dan vaak vanuit een eenzijdig frame gegeven: ‘Ik zie jou dit doen en daarom moet jij veranderen.’ We zitten in tunnelvisies en met onze oogkleppen op draaien we rond in ons eigen gelijk. Het gesprek wordt een strijd en krijgt een onproductief welles-nietespatroon dat gekenmerkt wordt door herhalingen en een oplopende spanning. De werkrelatie wordt er niet beter op.

Figuur 3. Relatiestructuur vanuit een eenzijdig frame: of-of denken (Ahuis, 2019)

We hebben de illusie onszelf op deze manier te beschermen, maar onbewust zetten we de ander aan tot precies dat gedrag waar we last van hebben. Zo creëren we selffulfilling prophecies. Het drama is dat we er zo zelf aan bijdragen, dat we daar komen waar we niet willen zijn. Argyris (1986), de grondlegger van organizational learning, spreekt ook wel van skilled incompetence.

Onze beschermingsstrategieën zijn diep in ons menselijk wezen verankerd. Ook in minder spannende contexten, zoals in een opleiding waarin er sprake is van een veilig leerklimaat, zijn de eerste ervaringen met leren pleiten en onderzoeken vaak confronterend. Wanneer ik als docent deelnemers vraag om te pleiten over een thema waarmee ze zich nauw verbonden voelen en hen in gesprek laat gaan met iemand die geheel anders naar ditzelfde thema kijkt, ontdekken ze de kracht van de routines in hun defensieve gedragsrepertoire. De onbedoelde effecten kunnen heel onmachtig voelen.

Voorspelbare werkrelaties

Hoe kunnen we voorkomen dat onze samenwerking bij complexe vraagstukken vast komt te zitten? Hoe stimuleren en verankeren we in ons dagelijks werk meerzijdig denken en doen? Hoe kunnen we wennen aan het voeren van lerende gesprekken? Ik noem een paar invalshoeken die behulpzaam kunnen zijn.

Tussen mensen kijken

In plaats van de schuldvraag te agenderen, is het van belang tussen mensen te kijken. Er zit een hele wereld achter ons gedrag, waarvan we ons vaak niet bewust zijn, maar die wel bepalend is voor wat er feitelijk gebeurt. Als persoon hebben we ons eigen karakter, gevoeligheden en gedragsrepertoire. Maar hoe je je laat zien, hangt af van wat er tussen jou en de ander(en) gebeurt en hoe je dat ervaart. Zodra we elkaar ontmoeten, ontstaat er een relatie met nieuwe en verrassende eigenschappen die vanaf dat moment diepgaand van invloed is op de gedragingen van de persoon (Wheatley, 2012).

Waar onze frames en acties de motor vormen die onze werkrelaties aandrijft, vormen onze triggers de brandstof (zie figuur 4).

We kunnen niet altijd voorkomen dat we in onproductieve werkrelaties verzeild raken. Wij zijn mensen en we zitten nou eenmaal af en toe in het moeras. We zijn allemaal gevoelig voor positie en een bepaalde mate van zekerheid. We willen er allemaal bij horen en tegelijk de nodige autonomie behouden. We kunnen dit dan ook beter accepteren dan afkeuren of bedekken met te simpele afspraken over verschillen waarderen, lef tonen en krachtig leiderschap. Als we dergelijke universele behoeften serieus nemen, hoeven we niet zo te schrikken van wat er gebeurt in het contact met elkaar en kunnen we erop anticiperen. En als we onszelf goed kennen, begrijpen we ook waarom de ene behoefte belangrijker lijkt dan de andere. Ervaringen uit onze persoonlijke geschiedenis hebben ons bijvoorbeeld gevoeliger gemaakt voor conflicten of voor erkenning in de groep. Je neemt jezelf nu eenmaal mee naar het werk. Als we beter weten hoe het bij onszelf werkt, is het gemakkelijker met mildheid naar de ander te kijken. Vanuit deze mildheid kunnen we onze overeenkomsten en verschillen in alle scherpte verkennen.

Figuur 4. De motor en de brandstof voor de ontwikkeling van werkrelaties

(Bron: McLain Smith, 2011. Bewerkte versie, Ahuis, 2019)

Jezelf kalmeren en voorbereiden

Zelf kunnen we onze grootste criticus zijn. Daarnaast denken we af en toe de verschrikkelijkste dingen over elkaar. Dat zegt overigens meestal ook meer over onszelf dan over de ander. Negatieve gedachten over de ander ontstaan vaak als afleiding van ons eigen ongemak (Brown, 2012). Voordat je het weet, raak je weer vast in je eenzijdige verhaal en zit je de mogelijkheid om te leren zelf in de weg. Vergroot daarom het leervermogen door te vertragen, vooral als de emoties hoog oplopen, als je het zéker weet en niet de enige bent die er zo over denkt. En probeer, voordat je in gesprek gaat, met hulp van een buitenstaander jezelf te kalmeren en wat neutraler te denken door te reframen en losser in je verhaal te komen. Bereid voor waarover je wilt pleiten, hoe je navolgbaar kunt zijn in je logica en hoe je jezelf ter discussie kunt stellen.

Begin zelf

Onder het motto ‘Ik wil de ander ruimte geven’, starten we een spannend gesprek graag met een vraag aan de ander: ‘Hoe zie jij het? Wat is jouw mening?’ Dat klinkt wellicht als een sympathieke open vraag, maar is vaak tactisch bedoeld. Je zorgt er namelijk voor dat de ander eerst met de billen bloot moet. Afhankelijk van de openheid die de ander betracht, kun jij dan nog keuzes maken in wat je van jezelf wilt laten zien. Vergelijk het met een surplace-situatie, een begrip uit het baanwielrennen: beide wielrenners staan stil, balanceren op hun fiets en houden elkaar scherp in de gaten. Wie als eerste uit balans raakt, moet starten. Door op kop te rijden, heeft deze renner minder overzicht en daarmee heeft de ander een tactisch voordeel. Als we deze strategie in onze samenwerking toepassen, kunnen we veel tijd verliezen in het eindeloos aftasten wat jij kunt zeggen en wat de ander wil horen. Vergroot daarom het vertrouwen door, met name als je een hogere positie hebt in de groep, zelf te starten met pleiten en jezelf ter discussie te stellen en nodig vervolgens de ander uit dat ook te doen.

Maak het ‘niet weten’ normaal

Het wordt vaak als krachtig gezien om een duidelijke en stevige mening te hebben. Psycholoog Daniël Kahneman (2011) heeft echter de Nobelprijs voor de economie gekregen voor de wijze waarop hij heeft aangetoond dat wij mensen voortdurend te kampen hebben met blinde vlekken en denkfouten. We zien een hoop niet! Dus als je wilt leren in onoverzichtelijke vraagstukken, heb je een ander nodig, want zelf zie je wat je toch al zag. Creëer daarom rust door gezamenlijk het ‘niet weten’ als uitgangspunt te nemen. Heb plezier in professioneel twijfelen, nodig elkaar daartoe uit, maak het urgent en normaal.

Pleiten en onderzoeken als routine

Ons brein houdt van routines. Dan houden we genoeg energie over voor andere belangrijke zaken. Als we willen veranderen, helpt het daarom om onze routines te vervangen door andere. Als we zoveel oefenen met pleiten en onderzoeken dat het routine wordt, vergroten we de kans dat we erop kunnen terugvallen als het nodig is.

Vaste grond

Bied elkaar vaste grond: geborgenheid om jezelf te laten zien en verschillend te zijn. En gebruik je positie in de groep om daaraan bij te dragen. Als we ervan uit kunnen gaan dat we op elkaar terug kunnen vallen, dat we elkaar bijsturen waar nodig en als we erop kunnen vertrouwen dat wat relevant is wel gezegd zal worden, dan hoeven we niet meer zo alert te zijn. Dan hoeven we onze energie niet te steken in 'zeker overkomen', in winnen of verliezen en in het verkennen van de schuldvraag. Dan ondersteunen en benutten we elkaar om de spanning van het onbekende aan te gaan en gezamenlijk tot de next level te komen. Precies wat we nodig hebben.

Door: Ina Ahuis

Bron: Opleiding & Ontwikkeling Magazine

De spanning in ons verhaal

Begeleiden naar betekenisvolle werkrelaties

Soms gaat betekenisvol samenwerken vanzelf. Je voelt feilloos aan dat je op je gemak bent met de ander, terwijl je niet precies weet waarom. Je bruist van de ideeën en schakelt onvermoeibaar !exibel tussen het een en het ander, om bij te dragen aan de taak van de groep. En soms kost alles moeite. Hoewel je je goed hebt voorbereid, struikel je over je woorden, het hart klopt in je keel en de adem stokt. Je komt misselijk uit de vergadering en wordt tobberig en besluiteloos.

De manier waarop we ons verhouden tot elkaar heeft veel effect op wat er feitelijk gebeurt. Werkrelaties waarin we veel spanning ervaren, nodigen eerder uit tot overleven dan tot samenwerking en creativiteit. Dat verklaart waarom we in de ene werkrelatie kunnen schitteren en in de andere staan te schutteren. Waarom we soms geen initiatief nemen en ons niet aan eerder gemaakte afspraken houden, terwijl we dat wel zouden willen. Niets menselijks is ons vreemd. Inconsistent gedrag voorkomen we dan ook niet door afspraken opnieuw te maken of mensen weg te zetten als incompetent of onbetrouwbaar. Het antwoord ligt meer besloten in de logica achter ons inconsistente gedrag, in het verhaal dat we onszelf vertellen en de spanning die we daarin ervaren. In de vraag hoe werkrelaties zich ontwikkelen en hoe we ze kunnen versterken, zodanig dat ze een bedding vormen voor betekenisvol werk.

Het begeleiden van samenwerkingsvraagstukken vraagt om een aanpak waarmee we recht doen aan de complexiteit ervan, terwijl we tegelijkertijd een handelingsperspectief bieden door het vraagstuk terug te brengen tot een beter te hanteren eenvoud. Door handvatten te bieden waarmee je symptomen kunt duiden en onderliggende patronen in werkrelaties kunt herkennen, verklaren en positief beïnvloeden. En door een taal aan te reiken om dit met elkaar te kunnen bespreken in de context van het werk.

In dit artikel beschrijf ik mijn visie hierop, die met name is geworteld in ‘organizational learning’ (Argyris & Schön, 1996) en systemisch werk (Hellinger, 2001). Een visie die bruikbaar is in het begeleiden en in het begeleider zijn. De eerste twee paragrafen beschrijven hoezeer alles wat we voelen, denken en doen wordt bepaald door de relationele context waarin we verkeren. De derde paragraaf laat zien hoe dat via onze zintuigen leidt tot gevoelsreacties. Dan volgt hoe we vanwege spanning vast komen te zitten in ons eenzijdige verhaal en hoe we onszelf kunnen kalmeren met een meerzijdig verhaal. Wat niet alleen onze gedachten maar ook onze gevoelens herijkt, en bovendien onze werkrelaties sterker en betekenisvoller maakt.

ALLES HANGT SAMEN Als er één ding duidelijk is geworden tijdens de coronacrisis, dan is het wel hoe wij mensen met elkaar verbonden zijn. Ongemerkt besmetten we elkaar al of niet met het virus en doordat iedereen weer vele anderen ontmoet, kan het aantal besmettingen in korte tijd exponentieel stijgen. Zoals wij een virus aan elkaar kunnen overdragen, zo besmetten wij elkaar ook met ideeën, beelden, gedachten en gevoelens (Herrero, 2008).

We zijn erg sensitief voor spanning en sfeer en laten onze relaties en interacties daardoor sterk beïnvloeden. Als persoon hebben we een eigen karakter, overtuigingen, gedragsrepertoire en individuele behoeften. Maar hoe je je laat zien, hangt af van wat er tussen jou en de ander gebeurt en hoe je dat ervaart. Zodra we elkaar ontmoeten, ontstaat er een relatie met nieuwe en verrassende eigenschappen die vanaf dat moment diepgaand van invloed is op de gedragingen van de persoon (Wheatley, 2012). Ik houd er bijvoorbeeld van me genuanceerd uit te drukken, maar als de persoon tegenover mij elk woord op een goudschaaltje weegt, word ik ongeduldig en krijg ik zin om juist kort door de bocht te gaan.

Wij zijn dus niet dezelfde persoon in elke relatie. Ons doen en laten bepaalt de relatie en de relatie bepaalt ons doen en laten. Er is sprake van ‘circulaire causaliteit’ (Choy, 2005). We maken elkaar. En we kunnen elkaar groter maken, maar ook kleiner. Het is de kwantiteit en kwaliteit van onze interacties en werkrelaties die van invloed zijn op de mate waarin we toegang hebben tot elkaars inzichten en perspectieven, op ons idee wat we onderling van elkaar verwachten, op het onderling vertrouwen en op de kans dat we ons willen houden aan dezelfde normen en gedragscodes (Hargreaves & Fullan, 2012). De belangrijkste schakels in onze organisaties zijn daarmee niet de personen, maar de relaties: het sociaal weefsel van de groep. Als we willen leren en ontwikkelen, en betekenisvol willen samenwerken, dan is het van belang te kijken wat er tussen mensen gebeurt.

DE KWALITEIT VAN WERKRELATIES Als mens hebben we sociale behoeften. We willen gezien worden en erkenning krijgen voor wie we zijn. We willen een goede positie in de groep, die zekerheid en voorspelbaarheid geeft; met de ruimte om verschillend te zijn en tegelijkertijd de zekerheid erbij te horen. We willen eerlijk behandeld worden en zijn heel gevoelig voor vriendjespolitiek. Als we worden voorzien in onze behoeften, zijn we op ons gemak, ervaren we veerkracht en willen we meedoen. Zo niet, dan ervaren we dreiging en ongemak, raken we vermoeid en trappen we op de rem (Rock, 2009). Vanwege onze persoonlijke geschiedenis, is voor ons als persoon de ene behoefte belangrijker dan de andere.

We nemen onszelf mee naar het werk, met al onze levenservaringen, onze overtuigingen en het gedragsrepertoire dat we hebben ontwikkeld om onszelf staande te houden in het leven. Vanuit onze gevoeligheid verhouden we ons tot de sociale context waarin we ons begeven. Deze sociale context wordt gevormd door rollen, posities, het effect van historische gebeurtenissen, onderlinge verhoudingen en gangbare omgangsvormen. Wie verschillende banen heeft gehad, zal de ervaring hebben dat de sociale context in het werk heel verschillend kan aanvoelen. Als je gevraagd wordt iets uit te proberen en jezelf te laten zien, zonder te weten hoe dat gaat uitpakken, dan heb je weinig controle. Dit kan uitdagend zijn, maar ook verlammend werken. Het is dan te simpel om te roepen dat mensen lef en eigenaarschap ofwel persoonlijk leiderschap moeten tonen. Behulpzamer is het om met elkaar een context te scheppen, waarin mensen zich uitgenodigd voelen om tevoorschijn te komen en zich te ontwikkelen. Betekenisvol samenwerken vraagt daarmee niet alleen om aandacht voor leiderschap, maar ook voor lidmaatschap. Want wat betekent het eigenlijk om lid te zijn van deze gemeenschap? Wat vragen we en bieden we elkaar? Hoe gaan we met elkaar om, wat bestempelen we daarin als normaal?

Goed lidmaatschap betekent dat je niet alleen belooft je te wijden aan de taak van de groep, maar ook aan de werkrelaties die daarvoor nodig zijn (Hjort, Veenbaas, Broekhuizen & Coerts, 2017). In een gezond systeem worden de systemische basisprincipes gerespecteerd. De leden willen bijdragen aan de taak van de groep. Elk lid en alles wat relevant is gezien de taak van de groep, is welkom. Er is geen ‘elephant in the room’ en verschillen mogen er zijn. Een ieder neemt zijn of haar positie zoals die is. Zowel in verticale als horizontale werkrelaties maken de leden zich niet te groot en ook niet te klein; ze kijken met elkaar mee, zonder op elkaars plek te gaan staan. De lasten en lusten worden eerlijk verdeeld, er wordt hulp gevraagd en geboden en niemand loopt de kantjes ervan af. De context biedt zekerheid en voorspelbaarheid. Je voelt je thuis, vertrouwd en op je gemak. Je kunt jezelf laten zien, waarachtig zijn en het contact in de ontmoeting met elkaar geeft energie en levenslust. Je voelt je krachtiger en !exibeler, als je weet dat anderen je met raad en daad terzijde staan. Als collega’s je helpen iets uit te proberen en ze je opvangen als dat nodig is. Je waarachtige feedback geven wanneer dat relevant is, zodat je van hen kan leren. De groep als geheel kan effectiever zijn.

Zo kan het lidmaatschap een steun in de rug vormen voor hoe we ons leiderschap weten te nemen en de spanning van het onbekende aangaan. Lidmaatschap en leiderschap zijn daarmee onlosmakelijk verbonden. Dit is ook wat de Afrikaanse ubuntu-"loso"e behelst en kort en krachtig in haar motto omschrijft: ‘Ik ben omdat wij zijn.’

DE ZINTUIGEN OP SCHERP Als er niet wordt samengewerkt vanuit systemische basisprincipes, reageert het systeem daarop. Er ontstaat spanning, een dynamiek van waaruit een nieuw evenwicht wordt nagestreefd. Symptomen van deze spanning zijn bijvoorbeeld: niet met maar over elkaar praten, elkaar voortdurend betwisten, abstracte gesprekken voeren en besluiteloosheid. Gedrag dat vaak inconsistent is met wat we wenselijk vinden en met elkaar hebben afgesproken. Zogenaamde ‘zondagse’ afspraken die we ‘doordeweeks’, als het lastig wordt, minder goed blijken uit te voeren. De dynamiek in de samenwerking helpt om te beseffen dat er aanleiding is om dieper te onderzoeken wat ons zo triggert en wat ons werkelijk stuurt in de ontmoeting met de ander. We kunnen getriggerd raken en gevoelsreacties ontwikkelen door iets wat buiten ons gebeurt en te maken heeft met de mate waarin onze sociale en persoonlijke behoeften al dan niet vervuld raken. Onze zintuiglijke waarneming fungeert daarbij als een belangrijk kompas en zorgt ervoor dat we in contact staan met onze omgeving. Met hulp van onze zintuigen signaleren we een rustige of scherpe toon, serene of oorverdovende stiltes, geruststellend of dwingend oogcontact, een aanmoedigende of vernederende lach.

Onze zintuigen staan met name op scherp als we al gespannen zijn. Je kunt bijvoorbeeld niet goed inschatten hoe je opdrachtgever zich gaat gedragen. Je voert een gesprek met een sollicitant die straks je naaste collega zal zijn. Je hebt een nieuwe baan en je moet nog ontdekken wat de ongeschreven regels zijn. Hoe gedragen de mensen zich? Wordt er hardop gelachen in de gang? Zijn de deuren dicht of open? Hoe ervaar je het gebouw? We slurpen als het ware prikkels op, om zo in te schatten waar we aan toe zijn. We nemen voortdurend waar, bewust en onbewust. Er komen continu beelden, geluiden, gevoelens, geuren en smaken op ons af. Onze zintuigen transporteren prikkels voor verdere verwerking naar verschillende delen van onze hersenen, via de thalamus (het verbindingsstation). De informatie komt vervolgens samen in de amygdala, een amandelvormige structuur in het limbisch systeem, ook wel het emotionele brein genoemd. Dit gebeurt op twee manieren: via een automatische, rechtstreekse weg van de thalamus naar de amygdala (de ‘low road’), en langs een omweg van de thalamus via de cortex naar de amygdala (de ‘high road’).

Figuur 1 Getriggerd raken (naar LeDoux, 1996).

De rechtstreekse weg is sneller en minder nauwkeurig, maar maakt het mogelijk te reageren voordat je weet wat er aan de hand is. Je lichaam wordt in paraatheid gebracht. Er worden stresshormonen aangemaakt, de ademhaling versnelt, je hart klopt sneller, je raakt bezweet, ervaart trillingen in het lijf en tegelijkertijd neemt je alertheid toe – bij reëel gevaar een groot voordeel. Maar om te beoordelen of die angst of agressie gerechtvaardigd is, is een omweg nodig. Deze route is langzamer, maar vergelijkt de prikkelinformatie nauwkeuriger met soortgelijke informatie of eerdere ervaringen, interpreteert de informatie als veilig of gevaarlijk en kan er zo nodig voor zorgen dat de alarmreactie wordt afgeremd of ondersteund.

Al met al kunnen we gevoelsreacties ervaren zonder dat we direct beseffen welk effect ze hebben op ons gedrag. We hebben dan ook vaak niet door waarom we precies in patronen terechtkomen. Dit betekent dat, als we patronen bespreekbaar willen maken, we moeten vertragen om ons meer bewust te kunnen zijn van onze gedachten over hoe we elkaar ervaren en de daarmee gepaard gaande emoties.

HET VERHAAL DAT WE ONSZELF VERTELLEN Onze zintuiglijke waarnemingen vormen een katalysator voor hoe we naar elkaar kijken en elkaars gedrag interpreteren. We kunnen het idee hebben opgetild te worden door collega’s en durven daardoor iets uit te proberen wat we nog nooit eerder hebben gedaan. Of we kunnen het contact juist als verstikkend ervaren, omdat we geen enkele ruimte of uitnodiging krijgen ons eigen geluid naar voren te brengen, waardoor we uiteindelijk stilvallen en geen enkel initiatief meer nemen. We ontwikkelen frames: een verhaal dat we onszelf vertellen over de relatie met de ander en wat ons daarin te doen staat. Namelijk: onszelf laten zien of onszelf eerder verbergen. Deze frames voelen als vanzelfsprekend en maken dat bepaalde acties voor de hand lijken te liggen, terwijl andere niet eens in ons opkomen. Waar de frames en acties de motor vormen voor onze werkrelaties, zijn onze triggers daarvoor de brandstof (zie figuur 2).

Figuur 2 De motor en de brandstof voor de ontwikkeling van werkrelaties (naar McLain Smith, 2011).

Als we in ons werk, in de ontmoeting met anderen, sterk getriggerd raken, ervaren we spanning. We willen iets voorkomen of vermijden. We willen bijvoorbeeld voorkomen dat we geen resultaten halen of een con!ict krijgen. Als je doorvraagt wat er kan gebeuren, mocht dat tóch het geval zijn, dan komen er diepere gedachten en gevoelens naar boven. We zijn bang om te falen, eruit te liggen of door de mand te vallen en gezichtsverlies te lijden. Het is het gevoel de vaste grond onder de voeten te verliezen, weg te zakken in een moeras waar je niet meer uitkomt. We krijgen, zoals ik het noem, ‘moerasgedachten’ met alle bijbehorende lichamelijke reacties (Ahuis, 2019).

Het zijn precies dit soort ervaringen waardoor we, vaak onbewust, inconsistent gedrag gaan vertonen en gaan afwijken van wat we in rustiger vaarwater van plan waren. Onze aandacht verschuift van het voorliggende vraagstuk naar zelfbehoud en zelfbescherming. We zijn niet meer gericht op de interessante spanning van een verschil in mening, maar op de spanning tussen onszelf en de ander. Wat kan de ander met mij doen? Hoe kan ik mezelf beschermen? Onze defensieve routines worden wakker en we krijgen negatieve gedachten over de ander. We ontwikkelen eenzijdige frames en vertellen onszelf een verhaal waarin we de werkelijkheid alleen vanuit het eigen perspectief beschouwen (Argyris, 1990).

De kern van zo’n eenzijdig verhaal is: ik zie het goed, de ander ziet het fout en heeft wellicht verkeerde motieven; ik moet controle houden en de ander nog eens uitleggen hoe het zit en als dat niet lukt dan haak ik af. We verzanden in of-of-denken, in tunnelvisies en met onze oogkleppen op zetten we het gedragsrepertoire in dat we tot onze beschikking hebben. We proberen controle te houden door te gaan overtuigen, aan te dringen of suggestieve vragen en ‘hang yourself questions’ te stellen (vragen waarop maar één antwoord mogelijk is, namelijk het antwoord dat jij wilt horen). Tegelijkertijd gaan we de confrontatie uit de weg, we draaien om de hete brij heen en gaan de ander pleasen. Of we blijven vaag over wat we zelf vinden, terwijl we anderen wel uithoren en het achterste van hun tong verlangen. Het is gedrag waarmee we ons hele leven geoefend hebben om onszelf te kunnen beschermen. Gedrag waarin we onszelf liever niet herkennen, maar dat keer op keer opduikt bij een moeizame samenwerking.

Het drama is dat we met dit defensieve gedrag de ander aanzetten tot precies dat gedrag waar we last van hebben. De ontmoeting wordt een strijd. Er ontstaat een relatiestructuur die zich kenmerkt door onproductieve welles-nietespatronen met een oplopende spanning. Argyris (1986) noemt dit gedrag dan ook ‘skilled incompetence’ en zegt: ‘Skilled communicators may also be good at covering up real problems.’ We dragen er dus zelf aan bij dat we daar komen waar we niet willen zijn.

Wij mensen ervaren feilloos de spanning in een werkrelatie, maar zien niet hoe we dit kunnen ombuigen. Hoe komen we hieruit? Hoe kunnen we onszelf kalmeren? Hoe herstellen we het onderlinge contact? En hoe kun je dat begeleiden?

HET VERHAAL ONTDEKKEN De vraag is hoe je betrokkenen kunt ondersteunen bij het verkennen van elkaars verhalen. Hoe kun je hen helpen bruggen te bouwen tussen de verschillende perspectieven, daarvan te leren en zichzelf opnieuw uit te vinden? Hoe doe je dat, terwijl je weet dat zulke verhalen de functie hebben om bescherming te bieden, gezichtsverlies en schaamte te voorkomen en controle te houden? Precies in deze vraag zit het antwoord. Omdat schaamte tussen mensen ontstaat, kan het ook tussen mensen verdwijnen (Brown, 2012): door begrip te tonen voor triggers en door als uitgangspunt te nemen dat defensieve routines normaal en menselijk zijn en tegelijkertijd onhandig. En door voor te leven dat het niet te beheersen is, maar wel te beheren. Dus niet praten over wat men anders moet doen, maar verkennen waarom men doet wat men feitelijk doet.

In het begeleiden van samenwerkingsvraagstukken zijn symptomen en patronen prachtige aangrijpingspunten om met elkaar in gesprek te komen over onderliggende triggers. Het is mijn ervaring dat het vaak goed lukt om met de hele groep samen relatiestructuren te beschrijven die spelen in de onderlinge samenwerking. Door bijvoorbeeld te vragen naar globale, dominante frames in de samenwerking of door juist te vragen hoe men denkt dat de ander naar hen kijkt. Door beelden uit te vergroten, om daarmee de veiligheid te bieden dat men later kan zeggen dat het zo erg ook weer niet is. Door met elkaar patronen in de werkrelatie uit te schrijven en te constateren hoe dat een betekenisvolle samenwerking in de weg zit. Zo wordt zichtbaar hoe men, met de beste intenties, in een onproductieve samenwerking verzeild is geraakt. Dit inzicht helpt om de bereidheid van betrokkenen te vergroten om preciezer naar de eigen bijdrage aan het patroon te kijken.

Figuur 3 Relatiestructuur vanuit een eenzijdig frame: of-of-denken (Ahuis, 2019).

Als je mensen meer zicht wil geven op de spanning en logica in het eenzijdige verhaal dat ze zichzelf vertellen en op de onbedoelde effecten daarvan op de werkrelatie, kun je de ‘ladder der gevolgtrekkingen’ gebruiken (zie figuur 4). Deze werkt als volgt: terwijl we (samen) werken, selecteren we feitelijke gebeurtenissen die ons triggeren en waar onze aandacht naar toe gaat. Bijvoorbeeld iets wat iemand zegt, stiltes, een toon, een blik en de eigen lichamelijke reacties die je ervaart. Tijdens zo’n triggermoment interpreteer je razendsnel je waarneming en trek je conclusies over wat jou te doen staat.

Figuur 4 De logica in je verhaal ontdekken (naar Argyris).

De ander zal jouw actie weer framen en op basis daarvan acteren. Vaak zien we dan de actie van de ander als een bevestiging voor het frame dat we toch al hadden en zo raken we verzeild in selfful"lling prophecies. Dit komt doordat we blinde vlekken hebben in onze waarneming. We weten wat we zelf proberen, we zien wat de ander doet en we ervaren meer of minder bewust het effect daarvan op onszelf. Maar we zien zelf niet hóe we dit doen en wat de ander daardoor denkt en voelt. We weten een hoop niet. We hebben echter maar heel weinig informatie nodig om een verhaal te construeren dat in onze oren bijzonder logisch klinkt: ‘What you see is all there is.’ We verzinnen causale verbanden, terwijl we niet kunnen uitleggen waar we onze conclusies op baseren (Kahneman, 2011). Vooral als anderen ook een dergelijk frame hanteren, wentelen we ons gemakkelijk in ons eigen gelijk.

EEN NIEUW VERHAAL MAKEN Om uit onze tunnelvisie te komen en te kunnen leren, is het van belang het eenzijdige frame te reframen naar een meerzijdig frame. De kern van een meerzijdig frame is: ik zie iets, de ander ziet ook iets, laten we dat uitwisselen en helder en nieuwsgierig zijn. Om ons verhaal te kunnen transformeren, hebben we vaak de frisse ogen van een ander nodig, want zelf zie je wat je toch al zag. De ander ervaart niet dezelfde lading als jij, kan daardoor gemakkelijker meerzijdig kijken en jou wijzen op blinde vlekken en denkfouten.

Zo kunnen we losser in ons verhaal komen, onszelf kalmeren en neemt de bereidheid om onze frames te toetsen toe. Er ontstaat een beweging van of-of-denken naar en-en-denken: er zijn verschillende manieren om naar de wereld te kijken. Je kunt helder zijn door te pleiten voor je eigen frame; concreet en navolgbaar in je logica. Vervolgens onderzoek je deze logica, door de ander expliciet uit te nodigen dit frame ter discussie te stellen. Tegelijkertijd ben je benieuwd naar het frame van de ander.

Figuur 5 Relatiestructuur vanuit een meerzijdig frame: en-en-denken (Ahuis, 2019).

Vanuit deze uitwisseling ontstaat contact, wat wil zeggen dat je in staat bent zowel je aandacht bij de ander als bij jezelf te hebben. Je luistert aandachtig naar de ander, laat dat resoneren bij jezelf en daar bouw je op voort door je gevoelens en gedachten te verwoorden en verder te verkennen. Zo kan een samenwerking op gang komen waarin we ons meer uitgenodigd voelen frames in te brengen en onze triggers te ontdekken. En hoewel we het niet eens hoeven te zijn, kunnen we elkaars verhalen beter horen en benutten (zie figuur 5). In een dergelijke samenwerking kunnen we leren en nieuwe verhalen ontwikkelen. We krijgen er plezier in om te bedenken hoe we deze verhalen kunnen toetsen, door nieuwe acties uit te proberen en gezamenlijk te re!ecteren op bedoelde en onbedoelde effecten. Zo versterken we ter plekke de werkrelatie en werken we aan een bedding, aan vaste grond, die nodig is om met elkaar lastige kwesties in alle scherpte te bespreken.

DE WAARNEMING ALS HOUVAST Hoe blijf je als begeleider staan in situaties waarin enorme krachten spelen en de pijlen soms maar al te graag op jou worden gericht? We zijn zelf ook mensen, met al onze gevoeligheden en ons gedragsrepertoire. We kennen zelf ook de neiging om onszelf te beschermen en spanning te vermijden. Bijvoorbeeld in gênante situaties, waarbij we van tevoren zo mooi hadden bedacht hoe we het gingen aanpakken, maar onszelf toch zien verzeilen in ander minder behulpzaam gedrag. We lachen mee, hoewel er niets te lachen valt. We houden ons stil, terwijl we wel degelijk iets vinden. We praten abstracter dan we willen. Pas na de bijeenkomst weten we weer wat we hadden moeten doen.

Het is voor een begeleider van grote waarde jezelf goed te kennen en te weten welke vertrouwde beweging je maakt, wat je ‘behavioral footprint’ is (Putnam, McArthur & McLain Smith, 2004) op het moment dat je getriggerd raakt. Als we onze defensieve routines en triggers herkennen, kunnen we ze inbrengen als observatie. Daarmee zeggen we niet hoe het moet, maar wat we ervaren.

Begin hiermee in het eerste contact met je opdrachtgever. Welke lichamelijke reacties ervaar je? Voel je je licht en energiek? Of voel je je zwaar en benauwd? Welke signalen pik je op? Laat je opdrachtgever zich zien? Krijg je voldoende ruimte om je bijdrage te leveren? Komt er een samenwerking op gang?

Het is van groot belang te re!ecteren op dit eerste contact. Het kan zijn dat je iets oppikt dat in het grotere systeem een rol speelt en zich herhaalt in het contact tussen jou en de opdrachtgever. Soms lukt het om daar ter plekke op te re!ecteren met ‘re!ection in action’ (Schön, 1987). Door de, zich bij jou ontwikkelende, frames te beschrijven en te toetsen, de ander op zijn of haar frames te bevragen en gezamenlijk te verkennen welke triggers mogelijk een rol spelen. Wat is de spanning in het verhaal? Wat zijn belangrijke systemische thema’s? Hoe kunnen we die thema’s adresseren? Wie kan een betekenisvolle bijdrage leveren aan het bespreken daarvan? Zo ontwikkel je een navolgbare redenering voor de keuzes in je aanpak en sta je als begeleider steviger op de grond. Tegelijkertijd versterk je de werkrelatie tussen jou en de opdrachtgever en kun je op elkaar terugvallen als je samen in de modder staat.

Door zo de complexiteit te omarmen, de kwaliteit van werkrelaties voorop te zetten, te beseffen dat je gewaarwordingen van schrik, angst, verleiding, contact en ongemak menselijk zijn en aanwijzingen vormen voor het begrijpen van de dynamiek in het systeem en het ontwikkelen van interventies, kun je je als begeleider comfortabel voelen in het niet-weten. Je thuis voelen binnen dit vertrekpunt vormt voor de begeleider een belangrijk houvast.

Door: Ina Ahuis

Bron: Tijdschrift voor Begeleidingskunde

Een doorwrocht betoog met een stevig wetenschappelijk fundament én vooral ook praktische bruikbaarheid.

Waarom gaat goede samenwerking binnen organisaties niet vanzelf, terwijl de meeste mensen er toch met de beste intenties instappen? Waarom zeggen mensen zo vaak iets anders dan ze denken? Waarom komen ze gemaakte afspraken niet na? De verklaring schuilt volgens Ina Ahuis in de kwaliteit van de relatie. Ze schreef er een boek over: Betekenisvolle werkrelaties. Als je de discrepantie tussen ‘on stage behaviour’ en ‘off stage behaviour’ wilt opheffen,  onderzoek dan eerst hoe mensen zich tot elkaar en de wereld verhouden.

Nu wil het geval dat er onlangs nog een ander boek verschenen is waarin diezelfde vraag centraal staat: Waarom zeggen we niet wat we bedoelen? En wat daaraan te doen? van Jan Hille Noordhof. Noordhof beantwoordt die vraag uitvoerig aan de hand van een model dat hij ‘De Cirkel van Openheid’ noemt. Het model is opgebouwd uit vier variabelen die met elkaar correleren: op organisatieniveau gaat het over macht en cultuur, op persoonlijk niveau over vaardigheden en overtuigingen. Als een soort schil daaromheen ligt ‘de gevoelde noodzaak’. Noordhof maakt bij het beantwoorden van de vraag hoe we mensen zo ver kunnen krijgen dat ze wel zeggen wat ze bedoelen, gebruik van meerdere modellen die zich inmiddels ruimschoots hebben bewezen. Eén model ontbreekt echter en dat speelt in Ahuis’ boek juist een belangrijke rol: de ladder van gevolgtrekkingen van Chris Argyris.

Argyris is onder meer bekend geworden door zijn onderzoek naar hoe mensen handelen in een sociale context waarin ze getriggerd raken. Hij ontdekte dat we allerlei beschermingsstrategieën hebben ontwikkeld die we in zo’n situatie inzetten om gezichtsverlies te voorkomen. Argyris noemt dit ‘defensive routines’. Deze worden aangestuurd door een eenzijdig frame. Vanuit dit frame beschouwen we de situatie. We zetten als het ware oogkleppen op. Dat levert een simpel maar voor ons volmaakt logisch en vooral functioneel verhaal op: ik zie het goed, de ander ziet het fout; ik zal het de ander nog eens uitleggen (of ik haak af). Ahuis geeft in haar boek een heel lijstje met dergelijke beschermingsstrategieën.

Om te ontdekken hoe je je frame vormt in een lastige situatie, kun je de ladder van gevolgtrekkingen gebruiken. Bijvoorbeeld om te ontdekken wat je heeft getriggerd en waarom, en wat dat betekent voor hoe je je in een bepaalde situatie opstelt. Anders gezegd: welk frame een betekenisvolle werkrelatie verhindert. Waarom belijden we met de mond transparantie, maar zijn we niet transparant? Waarom onderschrijven professionals zonder mitsen en maren het belang van noodzakelijke veranderingen, maar komen ze vervolgens niet in beweging? Waarom zegt iedereen te willen toegroeien naar een lerende organisatie, maar wordt er niet geleerd? Dat komt, schrijft Ahuis, omdat wij niet handelen vanuit afspraken, maar vanuit relaties. De manier waarop wij een situatie framen – en dus hoe wij ons op dat moment tot de ander verhouden – bepaalt hoe wij ons gedragen. Ons leven wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van onze relaties en dat is in ons werk niet anders. Die belangrijke dimensie ontbreekt dus in het boek van Jan Hille Noordhof.

Ahuis’ boek Betekenisvolle werkrelaties maakt duidelijk waarom werkrelaties zo bepalend zijn en hoe we aan dat inconsistente gedrag komen, en vooral, hoe we het kunnen verbeteren. Ze noemt het ‘zondags’ en ‘doordeweeks’ gedrag: we maken ’s zondags – lees: off stage, in een veilige setting – afspraken, maar als het erom gaat spannen, doen we wat anders. Dan is het behulpzaam die spanning openlijk te bespreken, maar juist op die momenten doen we dat vaak niet. Daardoor stokt de samenwerking en kom je precies daar waar je niet heen wilde.

Tussen alle titels die inmiddels onder het kopje ‘organisatiekunde’ of ‘organisatiepsychologie’ verschenen zijn, lijkt Ahuis’ boek haast een niemendalletje. Het telt nog geen tweehonderd bladzijden en heeft een opvallend aantrekkelijke lay out, die nog eens extra wordt opgeleukt door de strip waarmee Barbara Stok Ahuis’ betoog van illustraties voorziet. Maar pas op, met haar boek heb je een doorwrocht betoog in handen met een stevig wetenschappelijk fundament. Desondanks is het vooral de praktische bruikbaarheid die de meerwaarde ervan bepaalt. Ahuis heeft haar boek voorzien van diverse tools waarmee bijvoorbeeld leidinggevenden, maar feitelijk alle professionals, de werkrelaties met collega’s betekenisvol(ler) kunnen maken. Eén advies wil ik u tot slot niet onthouden: als afspraken niet worden nagekomen, maak ze dan niet opnieuw, maar onderzoek eerst eens welke frames daartoe hebben geleid. Bij je collega én bij jou.

Bert Peene

Januari 2020

Ahuis is een begenadigd denker en schrijver: ze kan met compassie, scherpe precisie en ogenschijnlijk gemak in beeld brengen wat wij mensen tegenkomen in de samenwerking met elkaar. Hoe roepen we in elkaar gedrag op wat we helemaal niet willen? Hoe belanden we in patronen die helemaal niet bijdragen aan resultaat? En belangrijker: hoe komen we daaruit? Ahuis maakt duidelijk dat de kwaliteit van samenwerking erg wordt bepaald door onze moed om te tonen wat we werkelijk denken, voelen en relevant vinden.

Op de schouders van Argyris, systeemdenken, breinwetenschap, deep democracy en clear leadership komt Ahuis met een glashelder en nieuw betoog over wat in haar ogen bijdraagt aan echt goede samenwerking. Ze maakt het concreet (illustraties van Barbara Stok, concrete methodieken achter in het boek) zonder in de illusie van gemakkelijke maakbaarheid te vervallen. Haar centrale boodschap is dat het elke keer weer kwetsbaar voelt om je eigen waarheid op tafel te leggen en het ook elke keer weer moed vergt om die te onderzoeken. Veel processen die daarmee te maken hebben worden besproken in het boek op een inclusieve manier. Zo maakt Ahuis duidelijk: wij zijn mensen en -ook in samenwerking- is niets menselijks ons vreemd. Laten we het erkennen en samen oefenen om tot productievere gewoonten te komen. Het leest als een zeer doorleefd betoog en ik vind het boek -mede daardoor- bruikbaar voor mensen die zich willen ontwikkelen in allerlei rollen en verbanden. Kortom: een aanrader!

M. Klijn

23 oktober 2019